Ele saiu do zero e hoje ocupa metade das prateleiras do mercado! Confira as dicas de Raul Matos, sócio da Dauper, para criar um negócio escalável.
Às vezes, esquecemos que os maiores gigantes do mundo começaram bem pequenos. E não estamos nem falando de startups de tecnologia disruptiva. O McDonald’s, por exemplo, um dia foi apenas uma barraca de cachorro quente. A Dauper, uma miúda fábrica de biscoitos na serra gaúcha. Hoje, ela cresce em torno de 30% ao ano. Para 2015, enquanto está todo mundo com medo da crise, a projeção é crescer 45%. E sempre na base do mais com menos: a Dauper é mestre em escalabilidade.
Ter um negócio escalável significa gerar mais emprego, renda e impacto, onde estiver. Significa também reproduzir em grandes quantidades, repetidamente, aquilo que te dá ganho de escala e produtividade sem demandar recursos (dinheiro e/ou mão de obra) na mesma proporção. A Dauper já produz mais de 120 milhões de cookies por mês – mesmo que você não saiba, você provavelmente já comeu um. E se você olhar para uma gôndola de supermercado, pode ter certeza que entre 30% e 50% dos biscoitos ali têm dois sócios por trás: Marcio e Raul.
Nos fim dos anos 80, Marcio, teve a ideia de trazer cookies americanos para o Brasil. Anos depois, Raul, que começou sua carreira empreendedora aos 13 anos, entrou para ser seu sócio na Dauper e se dedicar a torná-la cada vez mais escalável. Além de fornecer para empresas enormes e ter duas marcas próprias, a Dauper está agora abrindo suas biscoiterias pelo Brasil. No webinar realizado pela Endeavor em parceria com o Sebrae, Raul falou sobre a nova aposta em termos de escalabilidade e aproximação com o consumidor final: “um empreendimento do zero vem com as dificuldades de um negocio totalmente novo, mas com as oportunidades de um setor totalmente inexplorado”. Falou ainda da importância da inovação e que 80% do faturamento atual deles nem existia três anos atrás:
NÃO PRECISAMOS INOVAR PARA CRESCER, MAS PARA PERMANECERMOS VIVOS
Confira gravação dessa mentoria coletiva acima e os destaques da conversa abaixo:
Na Dauper, vocês têm um funil bem claro de vendas. Como funciona lá?
Nossa área comercial procura tratar de vendas da forma mais assertiva possível, sem atirar pra todos os lados. Pelo menos 90% do nosso investimento de tempo está antes de dirigir a palavra ao cliente. Primeiro é preciso entender seu produto, estudar qual cliente você quer, qual o tamanho do mercado e o negócio que você tem para ele. Isso faz com que o funil seja mais largo, ou seja, você precisa prospectar menos clientes para fechar mais acordos.
A gente não faz uma prospecção de clientes aberta, eu acho que é um desperdício. Prefiro investir tempo antes do que falar com um monte de cliente antes de saber o que quero oferecer. Às vezes, é melhor conhecer o cliente pra levar uma solução realmente relevante. Sua chance de fechar vai ser muito maior.
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Com a empresa crescendo, a tentação de desfocar deve ser enorme. Qual a importância de ter um foco? Como fazer uma coisa nota 10, em vez de várias nota 6?
Acho que isso passa primeiro pelo plano estratégico. Na Dauper, a gente produz produtos premium que, por acaso, hoje, são biscoitos. Isso faz com que ninguém olhe para um projeto com baixo valor agregado. Apesar de haver biscoitos mais populares no Brasil, como crackers e recheados, a gente não olha para eles porque não fazem parte do nosso core business, que são produtos de alto valor agregado. Dentro disso, já tem uma diversificação importantissima e enorme. Temos muito para trabalhar antes de partir para outros mercados. Saber falar não também é super importante.
Vale entender ainda as dores que fizeram seus clientes comprarem seus produtos e se aprofundar na solução que eles escolheram, para descobrir onde se teve maior relevância e saber onde focar. Isso é essencial para dar o tiro certo no elefante, em vez de ficar matando formiga. A gente vê muito empreendedor com produto bacana vendendo pra pequenos clientes. Sem desprezar – todos são importantes, independente de tamanho – mas se você tem recursos limitados, melhor ir primeiro nos grandes.
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Para você, quais são os principais fatores para se ter um negócio escalável?
1º – Você quer ter um negocio escalável? É difícil! Faz com que você tenha que fazer coisas que você não gosta. Se você faz biscoitos, por exemplo, tem que saber que, em um negócio escalável, vai ter que gerir pessoas, criar cultura, lidar com clientes, e provavelmente não vai conseguir fazer biscoitos. Você está disposto a perder a visão da borda? Seu papel como empreendedor é ter o máximo de controle, mas perder o controle muitas vezes faz parte de ter um negocio grande. Se você tiver dificuldades de delegar, lidar com incerteza, não tenha um negocio escalável. E não há nada de errado nisso! Vai de perfil para perfil.
2º – Entenda se seu negócio pode ser escalável. Seu custo de aquisição de clientes é muito alto? Ele diminui ao longo da escala? – isso da porta para fora. Da porta para dentro, pergunte-se: seu custo de produção ou de desenvolvimento cai consideravelmente com sua escala? Faça um plano com 5, 10, 100 vezes o seu tamanho e veja como esses dois pontos se comportam.
Como foi a decisão e a experiência de dedicar energia e dinheiro em uma operação fora do Brasil?
Nossa experiência com mercado externo começou em 2012. Queríamos levar nossos produtos em algumas feiras internacionais, vimos que tínhamos um potencial, mas, naquele momento, a qualidade cambial não era tão interessante. Decidimos recuar. Tem espaço grande pra crescer nos EUA, Leste Europeu, Asia, mas o esforço e o capital precisaria ser muito alto. Paramos de prospectar no mercado internacional e focamos no nacional, porque uma das minhas premissas é “se vamos fazer, vamos fazer direito”. A Dauper não estava pronta pra fazer direito naquela hora.
No final do ano passado, com a fábrica pronta e com as certificações internacionais que precisávamos, começamos a estruturar novamente esse plano para ir para fora. Mas todo mundo que entra no mercado internacional vende preço, e a gente não vende preço: tem que ter alto valor agregado.
SE O CARA QUER PAGAR MUITO MENOS QUE O PREÇO QUE A GENTE PROPÕE, ELE NÃO É NOSSO CLIENTE.
Vi que seria uma luta inglória. O Brasil tem um mercado de biscoitos de $19 bilhões – é o segundo maior mercado consumidor de biscoitos do mundo. Quando fui sócio de outra empresa, que vendia barrinhas de cereais, internacionalizamos porque lá esse segmento já estava consolidado e aqui não havia mercado. Na Dauper, demos um passo atrás e só voltamos a prospectar novamente mercado externo agora.
Antes de ir pra fora, veja se você está pronto e se vale a pena. O Brasil tem um mercado gigantesco, às vezes é melhor ficar por aqui. Às vezes seu mercado não cabe fora, você estará gastando tempo e destruindo uma boa ideia que teria espaço no Brasil.
Qual a diferença entre escalar um negócio de fábrica e de loja?
Tem muita diferença. Na indústria, para escalar, preciso de parque fabril. Preciso de máquinas e estrutura pra crescer. A Dauper vai crescer muito esse ano porque temos capacidade de produção, ano passado tínhamos menos. É um investimento altíssimo. Precisa escalar mas está com a fábrica cheia e não consegue construir uma nova fábrica? Uma alternativa é entender, dos seus produtos, quais são os menos rentáveis. Troque volume por margem de lucro. Essa é uma decisão mais inteligente que não requer tanto capital e que dá um maior retorno sobre investimento. Porque faturar por faturar não vale, tem que manter a margem. Não adianta ganhar escala e perder dinheiro, vale mais continuar pequeno e rentável.
Na indústria, você precisa de capital intensivo e distribuição. Na loja, você precisa de um plano que pare em pé. Por exemplo, nas nossas competências, sabemos que não sabemos gerir loja. Por isso, para a biscoiteria, vamos usar um modelo de franquias, pois precisamos de gente ali melhor que nós. Na loja, vendemos presente, mas o que está dentro da caixa representa meu menor custo. Meus maiores custos são o aluguel, pessoas, embalagem… É um business completamente diferente, que precisa de habilidades de varejo. Criamos uma nova divisão apenas para fazer gestão das franquias, separada da gestão da fábrica.
Vocês têm um sonho de ser a maior empresa de produtos premium para o segmento de alimentos do Brasil. Como metrificar e trazer esse sonho para a realidade?
SONHO SÓ CONSEGUE DEIXAR DE SER SONHO QUANDO É COLOCADO NO PAPEL.
“Ah, quero ser presidente de uma empresa”. Mas qual o caminho para chegar lá? Se você não sabe, não é sonho, é delírio.
Primeiro, precisamos quantificar. Fazer um Planejamento Estratégico longo é como chutar pro gol no escuro, mas ter o sonho quantificado ano a ano é muito importante pra ter uma base. E só isso: uma base. Hoje, estou fazendo o plano de 5 anos da Dauper e a única coisa certa que sei sobre ele é que ele vai mudar. Mas se eu não fizer isso, não sei por onde começar. Sobrevive quem tem a melhor capacidade de adaptação, não de planejamento. Só tenha cuidado para não perder o foco, se não você começa desenvolvendo software e termina produzindo biscoito, está errado – e eu não quero mais um concorrente! Saiba o que você quer e o que não quer ser.
Fonte: endeavor.org.br